主要故事
两家航空公司偶像发人深省的故事
2010年，日航实际上已经跌落到破产边缘。可是2012年，公司成功地起死回生，并赢得创记录的利润。快达航空公司无论国内还是国际，都面临着重大挑战。它麾下从事国际营运的分公司，目前已经陷入巨额亏损。公司正在为生存下去而艰苦奋斗。
June 1st 2012
日本航空公司 (JAL，简称日航) 和快达航空公司 (简称快达) 是航空运输业的两个偶像。快达的历史可以追溯到九十年前航空运输业刚刚问世的时代。而且它还是全球第三家使用巨无霸飞机A380的航空公司。2008年它便将A380引进自己的机队。 Read More »
日航曾经拥有全世界最大的波音B747机队，总共有112架。时至今日，为了走出破产保护状态，公司实施了规模宏大 的改组，这些B747飞机已是荡然无存。经过精简的日航，已经令人惊讶地实现复苏。然而对于快达来说，实现复苏还只是一个梦想。这两家公司的命运，至少向 我们展示了这样一个道理：全球经济衰退，以及航空运输经济学涉及的代价昂贵的人吃人世界，决不会对偶像有任何特别关照。
《东方航讯》跟踪了这两家航空公司走过的轨迹，并提出这样一个问题：从日航和快达的经历中，航空运输业能够吸取什么样的教训。
快达需要精心维护
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| 快达首席执行官阿兰·乔伊斯：对于他在公司内未来前途的猜测嗤之以鼻。 |
這几年对于快达来说，可以说是非常艰难的日子，而且在好转机会出现之前，形势还会变得更加糟糕。事实上，有些人已经 提出这样的问题：快达是否还有机会生存下去。目前，一场彻底的企业重组正在实施过程中。它将最终决定快达的命运。不过，公司要长期生存下去，确实要面对许 多巨大障碍。
对于快达首席执行官阿兰·乔伊斯 (Alan Joyce) 来说，一个大问题是他的旗舰，亦即远程航线上的飞行袋鼠品牌，看上去已是饱经风霜，不堪重负。上一财政年度，远程部门的亏损高达2.14亿美元。乔伊斯承 认到6月30日为止的最近十二个月中，亏损甚至会更加严重，原因是为了应对持续已久的业界行动，居高不下的燃油价格，以及日趋激烈的行业竞争，去年年底公 司决定让机队停飞，这一措施引起了广泛争议。
乔伊斯立即采取果断行动，以便医治共同的创伤，确保快达国际部门的未来。可是这些措施即使能带来成果，也不可能一夜之间就收到成效。
例如，国际营运部门的改革措施包括对B747飞机的内部进行更新改造，重新构筑A380机队的结构以便增添更多座位，但是他不能期望这些措施在明年之前便显现效果。
更有甚者，由于乔伊斯和他的团队面临极其巨大的挑战，谁也不能保证这些更新改造一定能够取得成功。这些挑战包括以下各项：
• 进入澳大利亚的国际竞争对手发展异常迅速，正按照一条陡峭的曲线向上攀升。它们包括来自海湾地区的阿联酋国际航空，阿联酋联会航空，卡塔尔航空，还有中国的南方航空。他们都毫不留情地将大批运力投放到澳大利亚，不停地蚕食原本属于快达的市场份额。
• 还是在国际领域。本土的竞争对手维珍澳大利亚 (原名维珍蓝) 已经和海洋对面的合作伙伴新加坡航空、达美航空、阿联酋联会航空结成同盟，最终展现了进入全球性营运网络的重要入口，欲取快达而代之。盈利率高的企业市场，第一次有了真正的国内和国际选择方案。
• 维珍现在已经从一家不提供不必要服务的航空公司，改造成为一家提供全面服务的航空公司。它开始蚕食快达在国内市场的统治地位。
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| 快达航空公司：飞行袋鼠的国际品牌已经失去活力。 |
对于快达来说，后者的发展是特别重要的。2010至2011年财政年度中，它国内业务赢得的税前利润高达5.52亿美元。
现在，快达在国内市场的统治地位，多年来第一次受到真正的威胁。维珍航空的首席执行官约翰·波格迪 (John Borghetti) 原本是快达员工，和乔伊斯竞争首席执行官岗位失败后便离公司而去。如今他已经把维珍航空改造为一家提供全面服务的竞争对手，并让它重新复活。
他和国际上重量级航空公司结为盟友，还和新西兰航空携起手来。目前新西兰航空在维珍公司中拥有20%的股份。维珍大力发展国内业务，并向企业旅行者提供了一个取代快达的有竞争力的后选方案，背后还有一张庞大的国际网络。
快达眼中看到的一直是65%的国内市场份额，以及百分比很高的高等级机舱旅行者，他们在营销总收入中占的比重高达80%。可是今天，它的市场份额已经下滑到63%左右。
在企业市场中，维珍原本占有的份额只有区区的10%。波格迪起初的计划是在三年内让这个数字翻一番。现在让快达感到 忧虑的事情，是波格迪已经远远走到原先计划的前面。今年二月的最新统计数字表明，维珍在高等级市场中占有的份额已经达到17%。它在整个市场中所占的份额 已经超过30%，并在继续向上攀升。
快达还面临着诸多其它问题。公司近来发生了一系列被广泛曝光的事件，对它世界级的品牌带来严重伤害。在此之后，公司 正在努力让消费者重新树立信心。这些事件包括：2010年底，公司一架A380在新加坡附近的海上发生发动机爆炸的灾难性事故；全球A380机队在机翼构 件内部发现裂纹；去年整个机队全部停飞。
另一项得到广泛宣传的计划已经泡汤。快达曾经做出努力，希望寻找一位合作伙伴，利用低廉的成本，共同将一家高品位的亚洲航空公司送上蓝天。与马来西亚航空公司之间的洽谈已经于今年三月正式破裂。乔伊斯仍然希望实施这个项目，但是它无疑已经搁浅。
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| 维珍澳大利亚首席执行官、快达前高管人员约翰·波格迪：已经把前维珍蓝航空公司改造为一家提供全面服务的公司，并让它重新复活，成为快达的竞争对手。 |
快达的中期财务报表 (到12月31日) 于今年二月发布，显示公司的净收入大幅下滑83%，仅有4200万美元。
这六个月中，机队停飞，带来1.94亿美元的费用；燃油支出大幅上涨26%，高达220万美元。分析师们纷纷鞭挞对2012年的盈利预测。然而由于市场的瞬息万变和高度不确定性，由于“重大改革措施正在实施”，快达不能为全年的盈利预测提供指南。
作为一项五年计划的组成部分，改革从下月起将包括以下内容：将航空公司分成两块不同的业务部门来实施管理，一块是快达国际，另一块是快达国内
每个部门有各自的首席执行官、经营与商务部门。它们的财务报表将分别单独制定。目前在盈利的飞行常客部门担任领导职 务、被大家看成是乔伊斯潜在接班人的赛蒙·海基 (Simon Hickey)，将出任快达国际的首席执行官，同时集团的高管人员、负责快达航空公司营运的赖尔·斯特拉母比 (Lyell Strambi) 将到快达国内分公司去担任领导职务。
乔伊斯将继续担任快达集团的首席执行官，不过他在如此关键的时刻，要失去捷星低成本航空公司的领导人布鲁斯·布察南 (Bruce Buchanan)。这位大获成功的低成本航空公司领导人目前正在日本，和日航共同创建一家合资企业；他还负责和中国东航合作，努力创建低成本航空公司捷 星香港的领导机构；此外，他还要负责亚太地区周边的其它重要扩张。
对于两家航空公司来说，共同的好消息是澳大利亚的国内客流量继续保持增长。根据最新发布的统计数字，今年三月，快达 集团的运输量增长7%，维珍的运输量则有6.7%的上升。但是，由于运力的增长，维珍的客座率下降约4.5个百分点，仅为76%；但是快达的客座率上升了 3.3个百分点，达到79.8%。
在宣布企业改革措施前一天，乔伊斯透露快达三大维修基地中的一个，亦即设在墨尔本图拉曼里 (Tullamarine) 机场的维修厂即将关闭，有500名员工要失去工作岗位。这座设施的关闭，可以为公司节省1亿美元的资金。
近阶段，维修工作将进行整合，由布里斯班工厂和墨尔本附近的阿瓦隆工厂承担。不过，乔伊斯讲得非常清楚，最终只会有一座维修基地，有可能设立在布里斯班。
今后七年内，新技术和现代飞机的逐步推广，意味着重型维修工作的需求将减少60%。
| 人工成本 2008年2月，快达宣布裁减1500名员工，涉及整个公司。 2009年4月，快达宣布裁减500个管理工作岗位及1250名其它员工。 2011年4月，快达再次宣布裁减200名管理人员及后勤人员。 今年2月，公司宣布在董事局范围内裁减500名员工。 今年5月，快达宣布关闭位于图拉曼里的维修基地，同时裁减500名机械师。 快达同时宣布明年前后还要裁减约1000个工作岗位。但是工会声称这些遭遇裁减的工作岗位会产生流动效应，影响到其它领域，最终导致最高可达6500个工作岗位的丢失。对于这种预测，快达予以否认。 |
乔伊斯还要采取以下各项措施来减少资本支出：
* 将已经订购的50架B787梦想飞机中第一架的交付时间推迟六个月，即推迟到2013年中期，早期到货的飞机将先交付给捷星；
* 让六架较老的B747-400提前退役；
* 五月份撤消新加坡飞孟买及奥克兰飞洛杉矶的航班服务；
* 将两架原先定于2013年初交付的A380，推迟到2016至2017年期间交付。
2012至2013年度的资本支出要控制在19亿美元；相比之下，原先制定的计划是23亿美元。“我们要集中力量搞好改革措施，提高一系列领域的生产率和竞争能力，包括对我们的餐饮服务进行整顿并实现现代化，对重型维修工作实施精简，并推广新的工程技术，”乔伊斯说。
咨询机构CAPA说，快达需要改善和国际间航空公司的联系，并指出航空联盟寰宇一家的“联系处于摇摆状态”。
这家机构还说，快达和阿联酋国际航空结成联盟，也许是“近期就要发生的事件”。最近几个月来，有关这一可能发展的流言传播得很广。
在快达开展试验、遭遇烦恼的过程中，还蹦出另一个炙手可热的问题：乔伊斯近来在澳大利亚已经成为一位引起广泛争议的人物，他在舵手的位置上还能工作多久？
一些分析师提出，管理机构的重组，是更换领导人计划的一个组成部分。按照这项计划，新上任的部门首席执行官，将有机会证明他们的价值，从而成为乔伊斯的潜在接班人。
对于这种说法，乔伊斯只是大手一挥。“我只有46岁。吉奥夫 (指他的前任首席执行官吉奥夫·狄克逊Geoff Dixon) 一直工作到70岁才退休。我还有很长的路要走。”这段路到底有多长，最终要取决于当前的重组工作能够取得多大成功。
起死回生
就在15个月前，日本航空公司（JAL，简称日航）重新推出了作为公司标记的鹤丸装束。那是一只丹顶鹤，双翅展开， 呈现全速飞行的姿态。一些专家提议说那本应当是一只凤凰。面对难以想象的巨大挑战，日航已经从灰烬中站起身来。
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| 日本航空公司其三分之一的人员离开後走向康复。 |
亞太航空公司这个大家庭已经走过了漫长的岁月，出现过诸多令人触目惊心的大溃败，但是像日航那样走到崩溃边缘的戏剧 性案例，却是凤毛麟角。曾几何时，日航是日本以工业强国的姿态崛起于世人面前的象征，然而2010年1月却发生了一件不可思议的事情：在250多亿美元负 债的重压下，日航踉踉跄跄，哼哼唧唧，无路可走，只能申请破产。
由于错误的扩张，启用了无利可图的航线，日航背上了巨额债务，而且越压越重，2008年的金融危机，更是雪上加霜。此外，日航还要面临全日空航空公司这样强大的竞争对手，以及本地区的诸多竞争者，国内市场的竞争愈演愈烈。
这些字挂在墙上已经有多年时光。日航身上压着沉重的官僚机构，在这样的环境下苦苦经营，多少次都是靠着政府的紧急救助才得以苟延残喘。在自由民主党长期执政期间，日航首先是以一家国营航空公司的身份得到大力支持。1987年实施私有化之后，还得到了许多慷慨的现金注入。
2010年，要不是政府再次注入约66亿美元的资金，公司早已被迫停止营运。正是依靠这笔资金，公司才能在蓝天下继续飞行。
今天，分析师们一致同意，日航之所以能够起死回生，关键在于新的管理团队在公司进入破产保护状态之后便立即接管了公 司。当时的日本首相鸠山由纪夫亲自出马，力劝日本最杰出、最受尊敬的商界人士之一、已有79岁高龄的稻盛和夫 (Kazuo Inamori) 在退休后再度出山，去创造奇迹。
稻盛和夫是京瓷公司的创始人。这是一家生产范围宽广的高技术公司，它制造的产品包括移动电话，太阳能设备等等。稻盛 和夫立即行动起来，并提拔了年龄只有54岁但是32年来始终坚定地追随日航的大西贤 (Masaru Onishi) 出任公司总裁。 (今年二月，大西贤已经升任日航董事长。)
他们大刀阔斧，不顾任何情面。一项庞大的总投入高达100亿美元的重建计划随后问世。公司从证券交易所退市之后，三分之一的员工遭到解聘。员工福利被大幅削减。103架飞机被停飞。49条发生亏损的航线被关停，结果是国际营运网络裁减了40%，国内营运网络裁减了30%。
事实证明这确实是拯救生命的外科手术。去年三月，日航脱离了破产保护状态。它已经向所有债权人清偿了全部债务，并且获得了30多亿美元的新贷款和资金。
戏剧性的事件发生了。正是这一个月，一场罕见的大地震袭击日本，并触发了灾难性的大海啸，随后又发生了核危机。尽管灾难发生后的数周以内，国际航线的客流量急剧下跌25%，国内业务同样出现28%的垂直下降，但是日航却依然在复苏的道路上跨着坚强的步伐，稳步向前迈进。
说真的，30多个月前可以说是日本历史上最大的一次企业崩溃，今天随着日航的新生，并赢得创记录的利润，又演变为一场让企业起死回生走向复苏的成功范例。
稻盛和夫：谨防自满
曾浩然（Daniel Tsang）报导
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你可以称之为日本快速反弹文化的大展示。不过，在日本东北地区发生大地震大海啸、使整个国家和航空运输业都遭遇重创之后，仅仅过了一年时光，日本两家主要航空公司，亦即日航和全日空 (ANA)，便都令人惊讶地实现复苏，并在2011财政年度创下了健康的利润。
不过最令人刮目相看的当数日航，因为它不仅战胜了去年的悲剧，而且仅仅是在15个月前才刚刚走出破产保护状态。
在这样悲壮的背景下，再加上面临着燃油价格飞涨、经济瞬息万变等诸多难题，日航却能在完成重组之后，以创记录的利润 回报社会。在3月31日截止的财政年度中，日航赢得1870亿日元 (折合23.3亿美元) 的净利润，营业利润更是达到2050亿日元，创下有史以来的新高。
在接受准政府机构日本企业再生支援公司 (ETIC) 救助期间，日航放弃了49条无利可图的航线，裁减了16,000多名员工，并将整个B747机队停飞。“越大越好”这样的观念已经不再适用于这家一度陷入困境的航空公司。
2011财政年度中，尽管营销收入比2010财政年度下降11.8%，仅为1.2万亿日元，但是净利润却高于原先预测的数字1600亿日元，超出幅度为11%。经营支出总额为1万亿日元，降幅达15%，比上述跌幅更大，二者形成的结果是产生2049亿日元的营业利润。
这家公司说，之所以能实现创记录的数字，主要是由于日航能对经营环境的改变快速做出反应，包括进一步提高飞机的利用率。
国际航线的客公里收入 (RPK) 比2010年下降20.3%，但是超过了可用座公里 (ASK) 的减幅16.8%。二者导致客座率下降3.1%，达到70.4%。
| 分析师的观点 Yoshihisa Akai 《日本航空管理》研究所首席执行官 兼领导人 “日航令人钦佩地实现复苏，要归功于削减机队中效率低下的飞机，削减花费在工作人员身上的支出，削减退休金的支付，并对营运网络实施大幅度整顿。还可以这样说，日元的坚挺，帮助公司在燃油价格飞涨且在全年遭遇2011年3月11日突发灾难影响的条件下创造上述奇迹。 “不过这些因素中，大多数都是暂时性，所以公司需要谨防自满情绪，要勇于抵御诱惑，防止重新拾起雄心过大的扩张计划。近期内，稳步发展应当是正确的方法。 “艰难时期依然横在面前。今年有三家新创建的本土低成本航空公司即将进入市场，日本国内市场必将经历翻天覆地的变化。它们要从日航和全日空手中抢走大量乘客。 “影响程度会有何等严重，尚有待今后观察。不过它们肯定会对两家大型传统航空公司带来负面冲击。对于日航和全日空两家公司来说，寻找盟友的重要性将会变得 越来越明显，无论国内营运还是国际领域都是如此，只有这样才能吸引高等级机舱的乘客，抵抗低成本航空的进攻。” |
国内航线的运力裁减了13.5%，但是国内需求的降幅为12.3%，前者超过后者。这就导致国内航线的客座率上升0.8%，达到62.7%。
“因为整个行业随时有可能遇到风险，所以我们要准备好一项谨慎行事的计划。我不断地告诫全体员工，对于已经取得的成绩，一定要谨防自满，”日航名誉董事长稻盛和夫(见附图)提醒大家说。
事实上，日航曾经预测在2012年度，净利润和营业利润将分别增长30%和27%，分别达到1300亿日元和1500亿日元。
据当地媒体报导，日航作为寰宇一家航空联盟的成员，正在考虑于九月份再度实施首次公开募股 (IPO)，发行总额为130亿日元。公司最新的财务报表，与二年前宣布破产时高达2.32万亿日元的债务相比，已经是大相径庭了。
“我们能够做的事情，就是尽量提高公司对投资人的吸引力，继续保持优异的经营业绩，同时重点关注营运过程的安全工作，”日航总裁植木义晴 (Yoshiharu Ueki) 说。
在含息债务减少2750亿日元的背景下，债务与资本的比率比一年前下降1.9个百分点。这是日航重新关注财务业绩的铁证。
一个更小更加精悍的日航，即将于今年下半年进入日本快速发展的低成本航空市场。它就是和快达航空公司共同创建的合资企业捷星日本。日航最大的竞争对手全日空在创建二家低成本航空公司之后，竞争力将变得更加强大，这二家公司是已经投入营运的桃子航空，还有亚航日本。
捷星日本计划分别在东京成田机场和大阪关西机场两地创建营运基地。它计划于2013年实现地区性扩张。
捷星日本说，他们预测到2020年，低成本航空将在日本国内运输总量中占有35%的份额。他们的目标是是 “在几年内”使年营销总收入达到1000亿日元。
* 按运输的乘客数量计，全日空是日本最大的航空公司。像它的竞争对手日航一样，在3月31日截止的财政年度中，这家公司战胜了2011年度发生的灾害和悲 剧，使净利润增长20.9%，达到281亿日元（折合3.517亿美元）。营业总收入比2010年增长43.1%，达到创记录的970亿日元。
2011年，全日空采取了总价值高达300亿日元的节支降本紧急措施，推出了减少支出1000亿日元的、涉及方方面面的计划，并和它麾下的全资子公司Air Nippon进行合并，以便进一步提高营运效率，改善财务报表的末行数字。
