封面故事
打破旧观念
德高望重的老企业家稻盛和夫（Kazuo Inamori）率领日本航空公司（JAL，简称日航）从破产边缘走出来，踏上再生之路，并亲手挑选日航的一位机长出任日航新总裁。此举彻底打破了公司的 传统做法。现年61岁的植木义晴（Yoshiharu Ueki）取得了不同凡响的业绩，成功地实现了从驾驶舱到董事会办公室的转型。他当选为2013《东方航讯》年度人物。
November 1st 2013
對于从飞行员转变为日航总裁的植木义晴来说，过去两年的时光是值得大书特书的。他从年过八旬的日本企业界传奇式大人物稻盛和夫的手中接来了日航的领导责任。正是稻盛和夫率领日航走出了2010年破产危机。 Read More »
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| 植木义晴 日航总裁 |
迄今为止，植木缴出来的成绩单，是令人刮目相看的。他出任日航总裁两个月之后，于2012年3月接收了日航第一架B787梦想飞机。接着，他于去年九月率 领日航在东京证券交易所重新上市并大获成功。尤其引人注目的事情，是他于今年十月选择A350并下达了订单。这一事件向人们传递以下信息：植木是一位能够 独立自主做出决策的人。
在日航宣布订购31架A350并保留增订21架的期权之后，媒体对于植木的选择发表了许多猜测。长期以来，人们一 直认为日航是波音公司的忠实客户，非波音飞机不买。所以在一些观察家看来，这次的采购决策从西雅图转向图卢兹，显示了日航正在严格遵循目前担任日航名誉董 事长的稻盛得到广泛报导的观点：必须避免对一位供应人的过分依赖。
“在此问题上，我从稻盛先生那里得到的唯一忠告是‘只买最好的’，”植木11月份接受《东方航讯》采访的时候说。“在综合考虑各种因素之后，包括时间安排、经济性能、研发阶段等等，我们决定选择空中客车。”
在当今世界上，航空公司的经营是一件极其复杂的工作，很少有航空公司选择前飞行员出任主要领导。日航也非例外。植木 是日航历史上第一位走上总裁岗位的飞行员。四年前他还在驾驶飞机，直到京瓷公司创始人、大慈善家、佛教僧人稻盛接受日本政府的聘请，担当起让日航复苏的使 命，并将一双慧眼定格在他的身上。
2010年4月，稻盛挑选植木担负公司营运网络的整顿工作。当时日航的营运网络拉得过长，盈利性极差。植木在担任航 线策划小组领导人之后，坚决贯彻稻盛提出的一切为了盈利的行动准则，取得了令同辈们深深钦佩的成绩。他坚决砍掉了45条盈利性差的航线，很快就使公司的营 销收入明显提高。2011年，稻盛将植木提升为执行官，这一职务成为他2012年2月进一步提升为总裁的跳板。他继大西贤 (Masaru Onishi) 之后踏上这一岗位。后者同时出任日航董事长。
“稻盛推行的方法，精髓在于注重盈利，以及对财务状况的快速分析。遵循他倡导的方法，我打破了原有旧观念的束缚，”植木在日航总部接受《东方航讯》记者采访时说。站在位于天王洲 (Tennozu) 的日航总部，东京湾对岸的羽田机场历历在目。
当时稻盛对植木积极乐观的品格极为赞赏。在这位管理专家的眼中，缺乏企业管理经验并不是什么了不起的大事。两年前他宣布植木出任总裁职务的时候，曾明确表示对植木阅读财务报表和“为企业经营掌舵”的能力充满信心。
植木承认他对稻盛抱有无限感激的心情。
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| 'B787是使用了许多创新技术的飞机，所以在早期阶段常常会发生一些小故障。' |
| 植木义晴 |
他说，2010到2012年期间，当时公司正在实施企业再生法规，日航每天都必须做出若干重要决策，稻盛真是一位很好的导师，用他的言传身教，来率领我们开展工作。
“关于稻盛在管理方面的教诲，我能够想到一百多个实例，”植木说。
他说，举个例子吧。日本有许多单位都是按照制定预算的制度开展工作的，亦即为各个项目预先分配好资金。日航过去也是按照这种方法办事的，即首先制定预算，划出打算用掉的资金。实施这种体制之后，常规观念基本上就是：如果你不把这笔钱花光，剩余的钱你就损失掉了。
稻盛不喜欢“预算”这个词眼。他使用“计划”来取而代之。他总是督促日航员工在实施过程中不断地对计划进行复审，即便是在每个日本会计年度起始之时已经分配好预算资金。日本的会计年度起始于当年四月，结束于次年三月。
植木以公有企业作为实例，指出每到二月至三月，随着日本会计年度临近结束的时候，日本各地都会开展一些毫无必要的、计划之外的道路修建工程，目的就是把预算划拨的资金花掉。稻盛制定的规则是：如果“计划”是不必要的，那么资金就不应当花掉，从而起到控制成本的效果。
植木说：“关键之处是要不断地研究哪些事情是必需的，哪些不是。所以要经常不断地对计划的状况及相关事务开展检查，这是每时每刻都必须做到的。”
稻盛的教导综合在一本125页的袖珍小册子中，题为《日航哲学手册》，其中大约包含40个条目，日航全体员工人手一册。
《日航哲学手册》被视为机密文件。这本书是不允许带到公司所在地之外的，并且仅限于由日航员工本人使用。唯一的例 外，是稻盛本人将一册书赠送给美国航空公司 (American Airlines) 前任首席执行官杰拉德·J·阿佩 (Gerard J. Arpey)。他是公司的好朋友，并且对这本小册子中包含的智慧表示出浓厚兴趣。
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| 日航总裁植木义晴当选为2013《东方航讯》年度人物。 |
在《东方航讯》记者索讨一本复印件的时候，植木向他展示了一个重要篇章，题为《生活成功的方程式》。
当时一位助手指出，日航规程不允许向外界人士散布这本手册的内容。植木当场反驳了这位助手。“我才是日航总裁，”他笑着说。“我说行。”于是客人得到了一本复印件。
植木善于人际交往的技术得到一致公认。他已经开始利用社交媒体来广泛接触公司员工和客户，并同他们保持联系。
他在人际关系网 (LinkedIn) 上发布的第一条信息是这样的：“我加入日航的时候是一名飞行员，在此岗位上度过了35年时光，驾驶过各种型号的飞机，既有50座的通勤机，也有500座的 巨无霸喷气机。今天我管理着一个集团公司，以日航总裁的身份，代表着公司三万多名员工。
“通过多年的经验，包括空中飞行和地面工作的经验，我领会到一点：加强责任感是非常重要的。我充分认识到：无论你是在驾驶一架飞机，还是领导一家公司，这一点是完全相同的。”
“客机机长从登上飞机的那一刻起，直到在目的港完全停稳的那一刻为止，要对乘客和机组人员的安全飞行承担起全部责 任。人们都说飞行员应当确保他们运送的那些珍贵生命的安全，这句话说起来是非常容易的，但是实际上，他们在履行职责的过程中，时刻都会感到责任如同重负一 样压在自己肩上。
“这一点同样适用于企业领导人，因为他们承担的责任，不仅是要确保企业的成功营运，而且还要确保所有员工及其家人的生存。尽管必须保护的人员数量有所不同，但是责任的重担是完全相同的。”
在采访过程中，他确认这些想法是确实存在的。“机长和总裁的本质必须是完全相同的，”他说。“否则，我就不会有领导日航的能力。当然，一位企业领导人，和航空公司的一位机长相比较，需要掌握的知识面有所不同，但是决策过程从本质上说是完全相同的，”他说。
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| '无论你是飞行员，还是企业领导人，你最关注的一点，都是驰向彼岸的目的地。' |
| 植木义晴 |
“一位机长必须应对的问题，范围是非常宽广的，例如维护方面的故障，不利的气候条件，机舱中突然发生的疾病，如此等等。一家公司的最高领导人，同样要面对许多问题，需要快速地果断地做出决策。”
植木的父亲是一位有名的电影明星，名叫片冈千惠藏 (Chiezo Kataoka)，他的表演生涯持续了六十多年，从孩提时代以儿童身份首次出现在歌舞伎的表演中，直到七十年代演出的最后一批电影。他有着与众不同的演讲 能力。这种能力也许遗传给了他的儿子，使他的儿子在飞行途中因措辞漂亮的信息发布而名闻遐迩。
当时那些年代中，剧场演员和电影明星的孩子常常仿效父辈的榜样，或是跨进屏幕，或是登上舞台。植木在儿童时代，也曾和父亲一起，参加过好几部电影的演出，但是他终究没有沿着父亲的足迹，踏进表演行业的大门。
“我出生于1952年。父亲与我之间的年龄差距长达50年，”植木说。“如果他现在还活着，年龄要有110岁了。整个植木家族中，没有人继承我们父亲的职业。按照当时表演行业家庭的普遍状况看，这是完全超越常规的。我没有受到传统的束缚。”
“不管怎样，”他又说，“我的母亲是一位性格非常坚强的妇女，她坚持认为，在我大学毕业之前，由父母亲负起全部责任。如果在我大学毕业之后，我想成为一名演员，那就顺其自然吧。”
可是这种局面始终没有出现。1968年的一次高中寄宿家庭计划，使他有机会来到瑞典，并让他的生活发生了彻底变化。 他寄宿的家庭中，父亲是北欧航空公司 (SAS) 的一名机长。他穿着漂亮的制服，形象英俊潇洒，给当时只有16岁的植木留下了深刻印象。从此他下定决心，也会成为一名飞行员。
植木从高中毕业之后，第一次参加日本民航学院的考试，竟然没有通过。不过他在东京著名的庆应大学确实获得了一席之地。
尽管遭遇如此重大的挫折，他的母亲依然鼓励他再次参加民航学院的考试。这一次他顺利通过了。他说，这是现实生活中学到的非常重要的一堂课，“千万不能以失败者的身份向后退缩。”这是他一生中永远不能忘怀的一课。
当前植木面临的最大问题之一，是东京羽田机场国际航线白天期间起降时段的分配。
作为国土、基础设施、交通及旅游部 (MLIT，以下简称国土交通部) 的一个下属机构，日本民航局于十月二日宣布一项决定：向日本两大航空公司分配的16个起降时段，不是采用百分之五十对百分之五十平均分配的办法，而是将其 中的11个时段分配给全日空航空公司 (ANA)，日航只分得剩余的五个。这一决定让日航深感震惊。
这一消息同样使植木深感震惊。日航迅速即对此做出反应。两天后，日航向国土交通部提出要求，希望对上述决定重新考虑，并提出在起降时段的分配问题上缺乏透明度。国土交通部于十一月初对日航提出的要求做出的最终答复，是坚决拒绝对此问题重新考虑。
人们普遍认为，政治干预是做出上述决定的幕后因素。此前自由民主党重新上台，夺回了政权。自由民主党成员曾经发出强烈声音，批判由民主党执政的前日本政府对日航采取的救援措施。
批判日航的人士声称利用国家资助的资金，帮助一家航空公司实现再生，形成了这家航空公司对其竞争对手全日空的优势地位，因此现在需要采取某些再度平衡的措施，以便确保“公平竞争”。
国土交通部11月份给予日航的答复，并没有提到要对上述决定重新考虑。国土交通部的一位官员称这项决定好比“桥下逝去的流水”。他说，起降时段的分配问题，一旦做出决定之后，就从来没有出现过任何变更。
植木说：“日航坚持认为，起降时段的分配，应当遵循平等的原则，这不仅是为公司方面考虑，而且也是为航空公司的乘客和航空运输业的整体状况考虑。”
“我们的中长期计划早就制定完毕，是以起降时段的平均分配作为依据的。所以，如果不能对此问题重新考虑，就会使我们每一年度的营业利润减少160亿日元，”植木说。如果此项决定未有任何变更，日航将被迫修改明年夏季的航班计划，并修订公司的中期乃至长期经营战略。
11月中旬，亦即在本次采访的时候，他还需要一些时间来对形势作一次分析。不过他计划在本月底之前采取行动。他提到要采用法律诉讼的办法，但是在司法淡化的日本，这一办法也许有一段非常艰难的路要走。
“我们绝对不能对政治干预表示赞同，”植木说。
日本国土交通相太田昭宏 (Akihiro Ohta) 评论说，这是一项由国土交通部官员做出的行政决策，仅此而已。这位部长一再强调任何政治家都未曾与此项决定有任何牵连。
植木在努力构筑日航业务盈利能力的过程中，还面临着政治领域的其它挑战。日本和周边国家即中国和韩国之间的领土争 端，沉重打击了日航飞往这两个国家的关键航线上的客流量，对日航的经营带来负面影响。同时日本乘客对于政治问题历来是非常敏感的。因此飞往邻国的客流量出 现大幅度下滑。
今年上半年，日本飞中国航线上的客流量与去年同期相比，减少了百分之五。植木又说，幸运的是，来自中国方面的乘客，以及从北美飞中国的中转乘客，都在不断增加。
根据日本政府观光局发布的统计数字，今年上半年，到9月30日为止，中国飞日本的乘客呈现下滑趋势，不过九月份一度出现客流高峰，突然间游客数量同比猛增28.5%。
“我认为，随着时间的流逝，需求是会逐步恢复的。所以在飞中国航线方面，日航打算维持现有的规模，”植木说。
在日本游客将旅游目标转往其它地点的时候，韩国飞日本的乘客却出现了10%的增长。自从低成本航空公司打入市场之 后，大韩航空和韩亚航空两家公司已经开始降低机票价格，致使韩国航线成为规模不断扩大却又竞争愈演愈烈的市场。韩国飞日本的客流在整个年度自始至终保持着 上升趋势，虽然八月份曾经一度出现下降。
植木说，在目前这一阶段，日航打算维持当前的经营规模。不过，一旦以成田机场为基地的低成本航空子公司捷星日本 (Jetstar Japan) 启动飞韩国航线之后，日航将考虑利用低成本航空公司来对日航的业务进行补充。捷星日本目前尚未决定何时开始将业务扩展到地区航线。
植木密切关注着低成本航空公司对日本带来的影响，国内和国际两个领域都包括在内。捷星日本自从2012年夏季实现首 航以来，经营业绩差强人意，比不上原先的估计。在其基地成田机场遇到的困难，恶劣的天气，维护问题等种种难题困扰着这家新创建的航空公司。日航及其合作伙 伴快达航空为了表示坚信它一定会获得成功的信心，每一方于10月31日向这家低成本航空公司追加投资55亿日元。
根据植木的看法，捷星日本需要创建自己的业务模式，以便更好地适应“日本这一与众不同的市场”。最近，这家航空公司和罗森便利连锁店签署了一项销售协议，预计会强有力地推动销售量大幅增长。
植木说，从现在起，日航将会全力帮助捷星日本，与之共同探讨发展规划，促使这家航空公司实现盈利。
“我充满信心，相信低成本航空公司未来一定能够实现盈利。正因为如此，日航才会同意向它注入更多资金，”他谈起这家合资企业的时候说。
日航是波音B787梦想飞机的主要用户之一。这种飞机在遭遇电池故障后停飞四个半月，带来了诸多问题。
“B787是使用了许多创新技术的飞机，所以在早期阶段常常会发生一些小故障，”植木说。“这些故障确实是令人担忧的，”他承认说。但是经过检查与改造之后，他感到事态是在向着好的方向发展。
他又说，今年上半年B787机队因为故障停飞四个半月，并非是公司决定订购A350飞机的原因。
日航下一步更新机队的决策，涉及主要供国内航线使用的单过道飞机。例如，以冲绳为基地的子公司日本越洋航空 (Japan Transocean Air，简称JTA) 旗下有12架B737-400，已经确定要在数年后更新换代。日航将同时研究波音和空中客车两家公司提出的建议。
植木认为在不久的未来，日航考虑购买A380的可能性不大，因为日航确定的机队发展战略，更多是关注容量较小、适宜于远程航行的机型，例如B787和A350。
不过他又说，环绕在航空运输业周边的环境总是在不断变化的。
植木踏上总裁宝座之后，近两年时光已经过去了。现在他开始展望未来。
“过去三年时间，主要用于为公司的再生打下一个稳固的基础，”他说。今后三年中，他的任务是将日航建设成为一家对乘客和员工都具有强大吸引力的航空公司。
“过去三年期间，我不得不用节支降本等诸多问题来考察公司员工的耐心。如果公司员工坚信日航拥有一个美好的未来，乘客就会感受到这种情绪，因而也会促使他们增强对我们公司的信心，”他说。
“我们正在制定投资计划，包括硬件和软件两个方面。这些几乎是确定无疑的了。但是要取得成功，最重要的因素是公司员工的精神面貌和坚强决心。
“我们必须打破固有的观念，遵循稻盛哲学中也许是最重要的部分，也就是说：生活和工作的成果，是三大因素的产物，亦即态度，努力和能力。
“过去，日航公司的人们往往只关注努力和能力，但是按照稻盛的方程式，正确的态度才是最重要的因素。我的任务，就是营造一个适宜的公司环境，确保它成为现实。
“无论你是飞行员，还是企业领导人，你最关注的一点，都是驰向彼岸的目的地。”
