数字驱动

2017年，新西兰航空克服了严重运营干扰，并与新加入的竞争对手正面交锋。虽然存在这些挑战，有赖强劲的创新及服务基础，公司继续取得破纪录年度盈利。首席记者包乐天在奥克兰的报导。

January 1st 2018

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新西兰航空首席执行官陆杰峰 (Christopher Luxon) 有充分的理由对业务的表现满意。 Read More » “我们这一年真的很好，是又一个丰收年。这真是太奇妙了，”陆杰峰上月在奥克兰向东方航讯说。

与此同时，他亦很快指出，公司业绩表现上不错很好，但同时面对很多挑战。除好几家进入新西兰的新竞争对手外，公司须应付极端天气，克服奥克兰机场油管线爆裂对它航班的影响，及因劳斯莱斯特伦特引擎问题而停飞部分B787-9梦幻客机。

'并没有什么不可克服的挑战，无论在顺境或逆境下。关键是我们自己的可持续性和数字创新的战略议程，这些才是我们的凝视点。'

陆杰峰 新西兰航空首席执行官

虽然有这些挫折，公司截至2017年6月30日年度税后盈利达到2.76亿美元，虽比前年下跌17%，但仍然是公司过往利润数字中的第2高。

上月，陆杰峰再次交出亮丽成绩，截至2017年12月31日中期盈利2.377亿美元，比前年同期2.568亿美元盈利数字稍降，原因在较高燃油价压低盈利，但陆杰峰说，截至6月30日的全年盈利数字将会是公司历史中的第2高。

“受到新西兰经济及入境游客推动，国内市场继续表现强劲。我们将把地区及喷射机服务的载能全面扩张约6%，以应对下个财政年度的需求，”陆杰峰说。

他向东方航讯透露，“过去24个月挑战性很大。上年的重点在应对很多新竞争对手，新西兰在12个月内出现10个竞争对手。”

“但我们表现出高度柔韧性，我们反击，显示强大竞争力，这是好事。过去5年所作的努力给了我们有利的根基，解释了为什么我们在竞争压力下仍然取得令我们自傲的业绩，”陆杰峰说。进入新西兰这个已嫌拥挤的市场的新成员有卡塔尔航空及中国航空公司，后者是四川航空、海南航空及天津航空。

上年9月，挑战显得更迫切——用最保守的说法。奥克兰机场唯一的飞机燃油管道破裂，数以千计航班乘客滞留在奥克兰。

陆杰峰说:“这些事情不是我们能控制的，但我们 [在新西兰航空] 建立起来的文化，和团队们的应变速度及灵活弹性，令我们从容处理情况。燃油管道破裂令人非常沮丧。”

“整整2星期我们仰赖30%燃油维持公司的运营。航班运营同事安排从其他港口空运燃油过来。能够保持燃油库存和维持航班正常，同事的应变表现真的很出色。”

同样严重的是12月突然接到消息，公司11架B787中部分需要停飞。在圣诞节出行高峰期前那段时间，劳斯莱斯别无选择下告诉陆杰峰，公司B787机的推动器特伦特1000引擎需进行比预期早的保养工程。更糟糕的是，劳斯莱斯说没有其他引擎代替。

毛病集中在涡轮叶片中压部分的腐蚀，它影响全球B878机队。“我们和劳斯莱斯进行非常透明的会谈，我们也有非常优秀的工程保养资源在新西兰，”陆杰峰说。

“针对问题，同事们排除困难，努力攻坚，表现出奇地好。我们意识到，要维持夏季高峰航班次数，而引擎维修速度没法达到我们的要求，我们必须寻找其他飞机。我们从Hi Fly租了2架A340，Hi Fly是一家里斯本全机出租专营公司。我们在奥克兰、悉尼及珀斯3地的运营一直用它们。”

与B787相比，在燃油效率上A340并不是一个很好的取代，但陆杰峰说，公司顾客能在夏季高峰期按计划出行比前者来得重要。“达成协议的1星期内，我们有了飞机并且在运营中，”他说。

“有赖公司全体同事惊人的努力，我们才有这个结果。试想一下网络上牵涉到的事情、乘客沟通工作及种种后勤支援，有那么多方面的配合，才实现这个成果。”

追求富有的中国旅客 “我们感兴趣的是独立自由行的旅客，不是团体游旅客。你大可以以不同的乘客把客机填满，但如果你没有一个合适的盈利率结构及投入与收益组合，那你面对一个真正的问题。你的客机坐得满满的，但你飞往中国的班机是亏损的，”新西兰航空首席执行官陆杰峰 (Christopher Luxon) 说。 在过去5年，新西兰航空整批地更改了它过去有业务关系的、在中国的批发商和零售商。“我们追求的是富有、年龄30多的夫妇和富有中产家庭。我们机上80%乘客在新西兰停留8天或更长时间，和美国游客每天的花费差不多一样多，”他说。 “我们这方面的组合就好得多。他们也是年假有限的一群，1年2个星期，而且，他们想坐新西兰航空这样的方式来展开他们的假期，和新西兰人打交道。他们有意识地选择坐新西兰航空，不坐中国大陆的航机，这就是我们把业务盈利率提升的窍门，证明了我们把经济模式弄对了。” 新西兰是世界上第1个与中国签署自由贸易协议的国家，陆杰峰想加深新西兰航空在中国的根基。它每天有班机飞往上海，在奥克兰往北京的每天航班上与国航有一个分享营收的合资企业 (JV)。与此同时，它和国泰航空在香港、上海及北京之间也有一个合资企业。

新西兰航空及其子公司以106架飞机经营业务，56架服务主线运营，其中30架A320服务国内及短程国际航班、8架B777-200ER、7架B777-300ER，及服务长途网点的11架梦幻客机。

国内航线子公司库克山航空 (Mount Cook Airlines) 有27架ATR72机，尼尔森航空有23架庞巴迪Q300机在新西兰服务。新西兰航空机队今年将接收多2架B787、4架A321/320neo及4架ATR机。

公司正与空客及波音就更换B777-200机进行评估，A350、B787-10及B777X在考虑之列。

和他的澳纽竞争对手澳航主管艾伦·乔伊思 (Alan Joyce) 一样，陆杰峰对新世代喷射机所带来的超长程航线机会极感兴趣，与艾伦不同的地方是陆对直飞伦敦不感兴趣。

“对我们来说，服务欧洲的最好方法是由伙伴联盟推动的航线网络，后者通过洛杉矶抵达伦敦。但在连接起亚洲和南美这方面我们有切实的竞争优势，这是两大块成长中的新兴地区。我们已经在我们的流量中注意到由亚洲前往南美的乘客数字，及经奥克兰运往亚洲的南美货品。我们也看到这个围绕澳洲、经过新西兰前往美洲的策略出现大幅增长。”

公司进行破天荒的宣传活动，其中由一只叫戴夫的鹅，及较近期的叫皮特的鹬鸵当主角，为新西兰航空由澳洲出发，途经奥克兰前往北美及南美的航线作推广。这个宣传大受欢迎，非常成功。

陆杰峰说：“这个活动超级受欢迎。我们在过去3年已经在澳洲建立一个更强劲的基础。我们是澳洲企业名誉排名第1的公司，一家外国公司赢得这个殊荣，这很不平凡。”

“我们在所有州分都扩展了销售版图。我们有一个引人注目的故事，它说，如果你身在阿德莱德，为何你不跳上一架梦幻客机，飞去奥克兰，再转乘去布宜诺斯艾利斯、休斯顿、洛杉矶？”

“举一些数字让你有个具体概念。大约40%前往阿根廷的流量是澳洲人，25%前往休斯顿的流量也是澳洲人。对一个人口只有5百万的国家来说，这是一个更大流量的来源，它帮助我们打入一个更广阔的市场。”

新西兰航空机队的平均机龄为7年，是世界机队中最年轻的一支。“与5年前相比，我们现在的网络大30%，它为我们提供了我们之前没有发掘的机会及航线贯通力。

“对我们来说，由澳洲出发，途经新西兰前往南北美洲东岸，这个航线有广阔的前景；通过奥克兰把中国及东南亚与南美洲拉在一起，这个也具有广阔的前景。离美洲，我们比澳洲东海岸线快3小时，这意味着，对，我们相信这是一个巨大的机会让我们打入北美东岸及南美。我们在完成B777-200信息请求及方案征询时，我们在更新机队时，在我们脑中盘桓的就是这个想法。”

对竞争加剧这一面，陆杰峰说，2017年是他在新西兰航空7年来竞争最厉害的12个月，不过，公司正从容应对。“在纽澳之间，我们已经开始看到比较理性的行为，这最好不过了，因为这里已经出现载能过剩的情况，”他说。

“美国各航空公司已经收缩飞往新西兰的服务。不错，中国那面闯进来了，可是很多大陆流量来自二三线城市，对我们的冲击不大。对中国，我们已经打造了一个良好的业务模式，我们的对象是上中端旅客。”

新西兰航空策略中具关键的一个元素是伙伴联盟。除大中华伙伴外，公司还和星空联盟成员联合航空在北美市场紧密合作。“我们和维珍澳洲及新加坡航空有业务关系，他们对欧洲及东南亚贡献巨大。”

“对我们需要服务的市场，他们是一组很棒的联盟伙伴。我们和阿根廷航空、全日空和环球各地航空公司都有关系，我们手上有的是一个我们想要有的伙伴组合。有这样一个凭联盟驱动的网络，在竞争监管当局的允许下，成员之间能在我们本地市场上利益与共，互周互济。这是一个相当好的结果，”他说。

很多其他航空公司抱怨接载更多乘客而收益更少，陆杰峰对此不敢苟同。他说：“我们的经验不同。你看看我们的月度统计，你会发现我们上年的RASK (每个可用座位-公里收入) 数字是提升的。这一直是我们的焦点，把收入组合调好，和有可能的话确保通过RASK弥补燃油价上升的开支。我们的收益走势一直是正面的。”

陆杰峰深信数字技术能提升顾客成果，简化业务运营，并为商业提供支援。谈到客服，陆杰峰对他的观点毫不讳言。

“这不是夸夸其谈，但当你在过去5年一直是年度最佳航空公司，当你在航空业中很多筹划都非常顺利，我们不觉得在客服上我们有向其他航空公司学习的需要，”他说。

“我们反而觉得从名人邮轮游的公司、Zappos (一家在内华达州拉斯维加斯市的网上鞋子及服装店)、四季、迪士尼会学到很多客服上的东西。从他们身上我们会获益甚多，因为他们的客服比起航空公司层次高很多。”

陆杰峰把新西兰航空的款客团队派往迪士尼，在那里团队目睹主题公园应用魔法手环 (magic band) 管理公园的流量。“我们事实上是偷了这个概念，因为我们深信偷取意念之道，并以此为荣。我们把这意念重新目的化，命名为新西兰航空手环，”他说。

“公司的手环为没有人陪伴的未成年乘客而设。把年龄不足12岁的子女从奥克兰送上机去探望在悉尼的祖父母，这是一件让人父母揪心的情况。我们提供无陪同未成年乘客手环，后者向在奥克兰的父母及在悉尼的祖父母各发出5个短信。孩子的手环醒目漂亮，而且，因为它已经数字化，也为我们提供运营上的便利。我们知道每一个人的确实地点，可以追踪每一个人。”

“商业上也出现回头客，向我们表示非常喜欢这个服务，愿意付出额外费用及服务费。父母送未成年子女上机是乘客处理过程中一个痛点，我们成功用科技创新解决了这个问题。”

陆杰峰强调，这与科技取代人力毫无关系。他说：“在一些情况上，科技把流程弄得更快、更迅速、更准确，它意味着我们的人员无须守候在排队登记柜台后，而可以在柜台附近巡查，像酒店礼宾司那样主动问乘客‘先生，有什么可以帮到你的吗？’”

“我们拥有更大弹性，我们相信这可以增强我们的服务。这不是个成本节约作业，用机械人或机器去做人做的事。服务本身就是目的”

“我们需要每个人完全做到所有可能做到的，因为我们有更高的客服标准、运营效率及商业收入目标和商业表现。这是一个人力及自动化紧密配合的过程。”

陆杰峰于2011年加入新西兰航空当公司国际业务部的总经理前，他作出选择，辞去在加拿大价值14亿美元的联合利公司里位高权重的总裁一职，返回他的祖国新西兰。

当他开始在公司任职时，整体上他对航空业的感觉只是一般般，而且对业内某些传统做法颇有批评。“从我入职[新西兰航空]到今天，航空公司已经发展成正正经经的一个业务，而不是之前那样，表现不佳的话可以把原因推诿给行业本身，”他说。

“这行业仍然有很多地方一如以往，很多渐进主义，及很多钙化的古旧典范，堵在那里，人们也不去触碰它。不过，话说回头，过去5、6年间业界已经变得更为商业取向，更理性，人们对业务中什么是他们能控制的地方有更周到的考虑。”

“航空公司过去的历史是，它们没有像其他正常行业般，充分定期地好好审视自己业务模式的不足，它们创新不足，其模式没有与时并进，因此有时候会自食其苦。环绕在他们四周的市场环境已经改变，这正是它们必须不断动态地调整其业务的原因，这只是最基本的功夫。”

“在过去6年，我们已经建立起一个能应对燃油价走高或走低的航空业务，或其他如燃油管或引擎问题，这些都是任何一年都有可能出现的情况，如果你公司的企业文化很棒，人员团队很棒，有一个很棒的执行团队，那这些都是你能从容应对的问题。”