总裁专访
篠辺修筹划全日空的未来
海外投资成为重点，目标弘扬公司品牌。
June 1st 2013
今年四月篠辺修 (Osamu Shinobe) 出任全日空航空公司 (ANA) 总裁兼首席执行官。对于他来说，从东京羽田机场的飞机维修厂，一直走到日本主要航空公司的董事会会议室，真可谓是一段充满艰辛的历程。 Read More »
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| '航空公司总是要面对风险。风险管理是游戏的一个组成部分。' |
| 篠辺修 全日空航空公司总裁 兼首席执行官 |
篠辺修是第一位从航空公司维护部门普通工作人员中走出来的首席执行官。在此之前，他的首要任务一直是监督公司的B787梦想飞机机队恢复商业营运。
全日空是梦想飞机的启动用户，除了机队中的17架之外，订单上还有49架尚未交付到位。然而公司的一架B787飞机 因为在执行国内航班途中发生电池过热故障，不得不实施紧急迫降。此后公司的17架梦想飞机于今年1月16日起全部停飞。这一事件早于全球B787机队的停 飞时间。到全文发稿之时，公司的B787机队已经定于6月1日起在五条国际航线和14条国内航线上恢复营运。
60岁高龄的篠辺修，于2007年被任命为公司B787项目组的领导人。就在这一年，他经过选举进入全日空公司董事会。在停飞事件之后发生的危机中，这位先前的维护人员成为全日空公司处理梦想飞机安全问题的公众人物。
因为这种飞机上有35%的零部件是在日本制造的，同时因为迄今为止全球已经投入营运的50架梦想飞机机队中，有一半属于日本的航空公司，且就目前而论全日空是最大的营运人，所以这一问题在日本国内吸引了极大的注意。
正因为如此，在航空运输界业内人士眼中，篠辺被精心挑选出来，成为伊藤真一郎 (Shinichiro Ito) 的接班人，丝毫也不足为奇。同时在全日空集团对公司机构的一次重大改组中，伊藤真一郎晋升为新成立全日空控股公司的总裁。
篠辺在担任高级执行副总裁期间，曾经和伊藤密切配合，帮助他引导公司成功渡过了2008年全球经济危机的冲击 (在日本也被称为雷曼冲击)，还渡过了2011年日本东部大地震的冲击。在新建立的体制中，伊藤和篠辺二人还将继续保持密切配合的态势。
1976年，篠辺从声名显赫的东京早稻田大学工程系一毕业，就立即进入全日空航空公司，到工程维护部工作。早期阶 段，他的管理能力就得到一致公认。他在工程维护部服务了二十年，其间曾在公司策划和质量保证部门有过短期工作的经历，然后便到市场推广和产品策划部门担任 高级管理职务。2008年，他回到工程维护部门，出任其主要负责人。
近年来在发生雷曼冲击之后，他花费大量心血，努力降低公司成本，取得了杰出成效，从而帮助公司恢复盈利能力。他还在 去年八月帮助公司成功地完成了首次公开募股，这一活动使全日空公司获得了1700亿日元 (折合16.83亿美元) 的活动基金，从而为未来的飞机采购以及实现在日本和亚洲建立合资企业的计划提供了充足的资金。这些活动使他的声誉明显提高。
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| 全日空航空公司：B787飞机恢复营运服务。 |
波音公司对B787飞机的电池进行改造之后，今年四月日本民航局对全日空和日航两家公司的B787机队开放绿灯，允许它们重新投入营运。此后，全日空开始执行一项新计划：让180名驾驶舱机组人员开展一次强化的再熟悉培训，该项计划要求实施230次试飞。
篠辺说，全日空下一步要做的工作，是通过和波音公司谈判，寻求赔偿。这位总裁先生拒绝深入讨论，不过他透露说航空公司已经成立一个项目组，正在制订一份赔偿计划。
据公司方面一位人士透露，从一月中旬到五月底，公司损失的营销收入估计达125亿日元 (折合1.225亿美元)，经营亏损额大约相当于上述数字的一半。
全日空公司总共撤消了2,662个国内航班，939个国际航班。在使用B787飞行的国内航线上，大约有75%的航班用其它型号的飞机代替。为了应付危局，全日空推迟了四架飞机的退役时间，并且要求波音公司提前交付另外两架其它型号的飞机。
在构筑公司的新体制方面，篠辺发挥了非常重大的作用。全日空成立了一个小组，为全日空控股公司的创建做筹备工作，正是他担任这个小组的头头。
新成立的公司持有57家经过整顿的子公司的股份，比如亚航日本，以及其它与航空运输业相关的子公司，还有17家附属公司。这份名单上还包括旅行服务公司，产品销售，房地产管理，人力资源和餐饮服务。
“公司建立这样的新体制，有二个根本目标，”篠辺对《东方航讯》记者说。
“一个目标是加快管理层的决策速度。现在全日空已经成为控股公司旗下的一个经营性公司，因此它可以全神贯注于实现自己的目标。为此目的，建立快速决策的风格要更加有利一些。
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| 桃子航空：全日空旗下的这家低成本航空公司，客运量已经达到二百万，远远超过原先的预测。 |
“第二个目标是让公司有机会实施多品牌战略。全日空是一家提供全面服务的航空公司。不过在我们集团内部，我们还有低成本航空的品牌，例如桃子航空，亚航日本，他们实施的是全新的经营模式。
“我们希望这些航空公司能够在控股公司这一体制的大旗之下，相互展开竞争，依靠自己的力量发展壮大。”
去年的募股活动，为全日空控股公司创造了向海外投资的机会，尤其是在亚洲地区投资。目前公司特别关注的国家是印度、泰国以及其它全日空已经有业务经营的亚洲新兴经济体，例如缅甸。为了最大限度地利用这些机会，全日空控股公司正在新加坡创办一家由它自己全资拥有的投资公司。
全日空集团正在考虑通过控股公司，向机场航站楼的管理领域以及与航空运输相关联的活动投资。全日空集团在这些领域拥有必要的专业技术，有利于进一步提高公司的副业收入。
“由于国内的竞争不断加剧，我们必须把眼光投向海外，”篠辺说。“作为一家航空公司，我们的核心战略始终是把重点集中在亚洲地区。这里是全世界范围内航空运输的需求发展速度最快的地方。
“当然，我们可以单凭自己一家的力量来扩大营运网络。但是如果采取这种做法，就会受到某些限制。因此在亚洲建立一家投资公司，帮助我们寻找业务机会，寻找合作伙伴，就成为非常自然的事情。”
最近由于发生领土争端，日本与其邻国中国和韩国之间在外交上产生龃龉。这使全日空的国际业务受到严重影响。这些事件使休闲旅游的需求急坠直下。同时出现的其它一些问题，例如对禽流感的忧虑，更是火上浇油。
篠辺说，这些航线上公务旅行的需求目前正在逐步恢复，但是休闲旅游的需求依然是一蹶不振。
这位总裁先生说，2011年度公司的净利润创下新记录。2012年度，虽然领土问题浮上水面，但是公司的净利润再次刷新记录。至于当前的财政年度，全日空已经发出预测，尽管B787问题增加了公司的负担，但是营业利润仍将达到1100亿日元。
关于航空公司与十分关键的邻国市场之间的业务，篠辺持有长期观点。
“航空运输业是一个瞬息万变的行业。我们总是会不断地遇到问题，你必须时时刻刻有所准备。一旦需求出现起伏，我们就 要有创新精神，灵活地做出反应，或是改变飞机的大小，或是改变航班的频率，去适应形势的变化。如果我们不能获得足够的销售，就必须着手降低成本，”他说。 “航空公司总是要面对风险。风险管理是游戏的一个组成部分。”
曾经有观察家说过，去年全日空创建两家新的低成本航空公司，亦即总部设在大阪的桃子航空，以及总部设在成田机场的亚 航日本，是一个冒很大风险的行为。桃子航空是与香港投资公司第一东方投资集团和东京财团创新网络公司共同创建的合资企业，于去年三月实现首航。亚航日本是 与亚洲航空共同创建的合资企业，首航时间是去年八月。
这两家新创建的低成本航空公司对批评家的指手画脚置若罔闻。批评家议论说日本乘客不会欢迎低成本航空那种飞行途中不提供不必要服务的模式。上月，桃子航空把第二百万名乘客送上了蓝天，这一业绩远远优于原先的预测。
“桃子航空的经营业绩非常出色。正如数字显示的那样，关西地区的旅行者不断传递出非常好的反应，”篠辺说。
他说，亚航日本要建立自己的地位，经历的困难要比原先预料的更多一些，原因是在成田机场，低成本航空之间的竞争更加激烈，同时还有其它营运限制。
“航空公司也需要提高公众意识，”篠辺说。“尽管如此，我们可以这样说：低成本航空正在逐步为日本喜爱旅行的公众所接受，新的旅行需求正在不断地挖掘出来，”他说。
从1999年起，全日空一直是星空联盟的成员。航空公司把加入航空联盟看成是国际发展战略的一个组成部分。“成为航 空联盟的成员，使我们获得了巨大的经济价值，还帮助我们向乘客提供更多选择，例如从里程积分中获益，休息室的使用，进入效率更高网络的机会，更好的中转连 接，更好的航班时刻，等等，”篠辺说。
全日空航空充分利用了这一点，2011年和美国联航大陆控股公司建立了太平洋航线上的合资企业，2012年和德国汉莎航空及其伙伴建立起欧洲与日本之间的合资企业。
与美国方面的合作，去年产生了41亿日元的营销收入，比2011年翻了一番；与德国航空公司的合作，产生的净收入达16亿日元。预计上述合作带来的业绩还会继续提升。
篠辺正在寻求进一步发展这种联合经营的途径，他打算让全日空的航班与合资企业合作伙伴的营运网络实现更好的对接。
B787重新投入营运，意味着全日空可以重启两条新航线的经营，亦即成田机场飞圣何塞，与成田机场飞西雅图。这两条航线在B787停飞期间一度停运。航空公司的航线策划人员正在研究那些地方有可能成为新的目的港。
篠辺说目前研究的对象包括伊斯坦布尔，那里是星空联盟成员土耳其航空公司的枢纽。联合航空公司将于今年夏季开通丹佛飞东京的航线，全日空将密切关注这条航线的经营状况，探讨是否有新的机会。
关于全日空航空的机队规划，篠辺基本上不愿意明确表态。“我们最终要考虑B777更新换代的事情。不过此时此刻，我们还没有对具体机型开展认真研究，”他说。
对于本国城市之间的服务，全日空已经订购了25架三菱公司的支线喷气机，其中15架是实盘订单，10架是期权。这些飞机预定于2015年下半年开始服役。
“为了创建亚洲地区最佳的航空公司，或者是全球最佳的航空集团之一，我们必须让自己有别于竞争对手，通过开拓国际业务，谋求进一步发展壮大，”篠辺说。
“正因为如此，我们要充分利用先机，投入更多资金以求进一步扩大都市机场区域的起降时段，从而吸引乘客乘坐我们的飞机。到今年年底，全日空航空国际航线上的座位公里数将比2011年增长25.9%。”
“在日本，我们已经是家喻户晓。但是在国际舞台上，我们仍然属于一家规模较小的航空公司。所以我们希望充分利用已经获得的国际公认品牌，例如在国际上得到承认的Skytrax五星级评定，获取更多来自海外的乘客。”
B787的停飞，让全日空集团内部长期策划的重大机构改革蒙上一层浓重的阴影，但是并没有让机构改革的实施掉转方向。
篠辺对这一敏感问题做了巧妙处理，赢得行业界和乘客异口同声的赞扬。
此时此刻，他先前的上司伊藤真一郎正在为新创建的全日空控股公司寻求新的业务机会。篠辺修本人正在充分发挥作为一名工程师掌握的技能，全心全意地致力于发展全日空品牌的任务，朝着建设全球主要航空公司的宏伟目标前进。
