把该做的事情做好

克里斯托弗·力信 (Christopher Luxon) 在2011年年中加入新西兰航空 (Air New Zealand) 之前，几乎把整个职业生涯都献给了全球化跨国公司联合利华 (Unilever)，其立足于洞悉瞬息万变的客户品味，在不断迎合客户的需求中赢利。这位新西兰航空首席执行官早年在要求严格的跨国学校接受过良好的教 育，他告诉《东方航讯》首席记者包乐天 (Tom Ballantyne)，航空公司的发展要回归核心领域。

by 首席记者包乐天 (TOM BALLANTYNE) 

April 1st 2014

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新西兰航空公司 (Air New Zealand) 首席执行官克里斯托弗·力信 (Christopher Luxon) 现年54岁，在新西兰航空走马上任十四个月后，大家都可以宽恕他的自命不凡了。跨过塔斯曼海，航空业正处于一片混乱中。 Read More » 一场运力大战已打破底线，澳大利亚 各家航空公司斗得你死活我，损失巨大，而政治及公开领域的辩论却众口不一，分歧严重。

克里斯托弗·力信 新西兰航空公司首席执行官

然而在奥克兰，力信及其监管的“1.1万名新西兰航空员工”境况也好不到哪里去。力信及其员工不得不另辟蹊径，还必须把该做的事情都做好。今年二月，新西兰航空申报的中期税后利润达1亿1940万美元，比去年同期高出40%。

力信曾负责在超市及便利店的客户中推广品牌，眼下致力于进一步改善这家创新型航空公司，开发了最畅销的空中沙发，彻 底颠覆了传统理念，只需触动按钮，即可将三个经济舱座位转变成一张双人床。然而，这并不意味着力信忽视了澳大利亚航空业的现状。作为连连亏损的维珍澳大利 亚航空 (Virgin Australia) 第一大股东，力信不久即将跻身其董事会。他希望澳大利亚航空业回归理性，尤其要让维珍澳大利亚航空资产负债表呈现盈利。

澳大利亚戏剧性事件大都占据头版头条，力信的主要精力放在推行“超越”计划上。盈利刷新历史记录，六个月实现营业收 入19.6亿美元，单位成本下降3%。有近10亿美元的银行存款，新西兰航空开始扩大机队规模，扬帆远航，踏上新的征程。22架新飞机（价值20亿美元） 将在今后三年内交付使用。

从7月起，两架波音B777-300s将加入机队扩充实力。截至年中，首批10架波音B787-9梦幻客机将在奥克 兰着陆，新西兰航空将率先使用该款机型。这些飞机以及八架波音B777-200s正在接受刷新处理，将飞往泛太平洋沿岸、亚洲及北美的目的地。“我们将最 终拥有25架宽体飞机，在飞行员眼里，各种机型应有尽有了。这意味着我们可以在飞行时刻及航班调度上拥有更大的灵活空间。”

随着新飞机陆续交付使用，新西兰航空公司的最后两架波音B747将在年底退役，其他波音B767也将在2016年退出机队。“实不相瞒，机队简化工作有些棘手，但总比不同机队的配置中疲于应付要强，我们将有一套简化标准，让我们有望在五至七年内比其他航空公司更胜一筹。”

2015年新西兰航空所有的波音B737将撤出国内及地区短程航线，届时新西兰航空将拥有清一色的空客A320单通道飞机机队。

机队发展仅仅构成了新西兰航空历史长卷中的平常一页。力信指出，航空公司就像一把凳子有四个脚，分别代表新西兰国内、泛塔斯曼、国际业务及在维珍航空的投资。

“所有凳脚都开始着火，我们已走上经营市场及资产部署多元化发展之路。公司发展将回归核心领域。在经历了一段时间的停滞不前后，我们抖擞精神，踏上迅速发展之路。”

“我们将扭亏为盈，实现利润最大化。”

最终降低单位成本。“我们将刷新盈利的历史记录，我们有能力管好自己兜里的现金，我们手头拥有大量的现金。我们的杠杆比例相当合理，信用等级非常良好，股东回报十分可观。”

新西兰航空致力于市场开发，在投资方面频频出手，为新西兰及新西兰航空在离岸市场上赢得声誉，塑造形象。新西兰航空正倾力扩充中国及日本的销售团队，不遗余力地提高各处销售及经销渠道的效率。

力信指出，“泛太平洋地区的机遇大得惊人。有大片大片我们渴望的市场，但我们希望探索出明智的方法在这些市场中拓展业务。”

“超越计划背后有可靠的营运收入、良好的成本控制、节节攀升的利润以及收益再投资，已经形成了一个良性循环。”

力信坚定不移地将目光投向泛太平洋地区，并不认为新西兰只是游离在世界边缘的一个弹丸岛国。“我们觉得自己在中间环 节上可以打破常规，作出惊人之举。当你在新西兰居住时，说起来好像有些古里古怪的。历史上新西兰在人们眼里始终是一个位于世界尽头的国度，我们已经没有退 路，处境艰难。”

“理由确实不胜枚举。我们将泛太平洋地区视作机遇。我们和亚洲、美洲以及澳洲的任何地方的时差都有十二个小时。整个泛太平洋地区是我们巨大的目标市场。”

力信关注三大问题：公司的商业引擎是否正确？公司是否要直面艰难的抉择？公司营业收入是否最大化及是否最有效地利用成本杠杆？

力信宣称，“我们正在城市与城市间打造我们的服务，让人们感受到我们的存在。让整个泛太平洋地区市场及资产呈现出多样化至关重要。”部分调整包括终止香港—伦敦的航班服务，退出北京市场，提高上海的运力。

三年前，新西兰航空也像澳洲航空 (Qantas Airways) 一样，在国际运营中连连亏损。为何时来运转？

力信指出：“公司大多数政策方针都按业务规程经过批准并阐明有关战略。我们必须让营业收入恢复正常，确保销售及营销 团队入驻国外市场，团队由当地员工及外派人员构成，但要以当地员工为主。因此，我们的业务经理要对这些城市的客户、市场、政府及贸易有充分的了解。此举非 常有效。”

“第二个因素始终要直面亏损的航线。航线很像产品生产线。如果您在产品生产线上无法盈利，您要勇于面对入不敷出的局面，作出艰难的决定。我们将不遗余力地让航线保持盈利。最终我们会指出部分航线只是无法盈利而已。这也是我们退出北京以及香港—伦敦航线的原因所在。”

“我们通过一个极其简单的市场发展运作方式：我们推出的产品是否正确？我们的定价策略是否妥当？我们的选址及经销方 式是否合适？我们的促销及营销方式是否可取？我们是否建立起了切实有效的合作关系，最后我们是否在各个工作岗位上都配置了合理的人员？我们称之为6P模 式。围绕这个运作方式我们扪心自问，即使在新西兰国内航线或国际航线上，我们的报价及服务是否还有改善的空间？”

“第三部分为联盟构架。最终，我们将在商业理念上实现创新。我们创建的合资企业营业收入分享模式，尤其是和国泰航空 (Cathay Pacific Airways) 在华南，和维珍澳大利亚航空 (Virgin Australia) 在澳大利亚以及新加坡航空 (Singapore Airlines) 将让我们实现转型。”

我们与新加坡航空的合作申请有望在年中获得监管部门的批准，12月份新西兰航空将重返新加坡，拥有自己的飞机。力信 表示，“此种合作将在整个东南亚、欧洲大陆新开辟58个目的地。我们将实现无缝连接。双方品牌不同，但产品酷似，长期在星空联盟客户体验评级排行榜排名前 三甲。双方都在升级连接新西兰与新加坡两地的产品。”

如同国泰航空同香港的合作伙伴关系一样，新西兰航空和中国国航 (Air China)、全日空航空 (All Nippon Airways)、美国联合航空 (United Airlines)、加拿大航空 (Air Canada) 合作密切。因为并购的航空公司LAN及TAM为寰宇一家 (oneworld) 联盟成员，南美大地目前是全球网络中的唯一空缺。力信指出，在航线规划日程上南美大陆属于中期目标，并非迫在眉睫。

力信的另一项管理变动也令人深感意外。航空公司建立不同的部门作为盈利中心纯属正常之举，但新西兰航空首席执行官觉得此举有误。

“客户与新西兰航空打交道。这属于品牌效应。他们要求一趟一帆风顺的航程，从新西兰省级小镇到伦敦，无论乘坐涡轮螺旋桨飞机、公务机还是长途飞行。我们希望乘客从机场体验到机组人员管理等整个飞行期间感受到标准始终如一。”

“我们已经从由短程、国际及地区航空业务构成的原有业务部门构架，演变成一套全新的功能性构架。我们遴选出经营责任要点。例如，某人负责整个新西兰航空集团从中国至卡吉尔的销售事宜。我们的首席运营官负责全球运营事宜。”

“处于业务部门构架下，我们不会重复现有的成本支出，因此，我们能够权衡航空公司规模及综合效应。像我们这样的企业充分利用企业规模效应至关重要。”

新西兰政府是新西兰航空第一大股东，2001年当新西兰航空面临破产危局时，新西兰政府曾出手相助帮忙摆脱困境。去年，新西兰航空抛售3.24亿美元股票后，新西兰政府的控股比例从73%下降为53%。

力信表示，这种财务关系对航空公司没有影响。“在澳大利亚人们对我们存在偏见，歪曲我们的形象，认为我们是一家四处掠食的国有航空公司，现金流源源不断，我们蓄意进入澳大利亚市场损害澳洲航空。这有失公允。”

“事实上，这是一次非常积极的体验。我可以直言不讳地指出，新西兰航空是一家独立运作的公司，有独立的董事会，独立 的董事长。我们不会向政府献殷勤。政府是我们的股东，仅此而已，它不会干涉公司事务。事实上，我首次会晤股权部长时，他曾对我说：我们不会经常见面，我也 不会对你们说三道四。新西兰航空是一家独立运作的商业企业，这点至关重要。

鉴于航空业的当前状况及存在的问题，力信透露：“人人都在抱怨高企不下的燃油成本、外汇、自然灾害或竞争局势。这都是我们必须直面的现状。您得学会应对。”

“很多绩不佳归咎于以上诸多可变因素，这些因素为航空业所特有。不错，燃油成本高企不下，但尽管处在燃油价格飙升的阴霾下，我们赢取的利润仍创下历史最高。不错，外汇反弹取决于不同的市场。我们正在设法应对，但我们仍希望有所回落。”

“竞争将取决于竞争内容。天灾年年有，给人们留下记忆的伤痕。我们在燃油及外汇上有良好的风险缓解方案，争取时间适应瞬息万变的复杂环境。”

“但最重要的是，我们的企业文化及速度表明，所有航空公司同时面临危机时，我们能够比竞争对手更快更好地适应。”

“因此，若日元贬值，我们可以在短短两周内在运力、价格及航班安排上作出调整。我们对此都有各种杠杆和备选方案。我认为航空业有时只能听天由命。貌似要将可控范围以外的东西作为业绩不佳的种种借口。”而且，力信还指出，新西兰航空绝不会这么做。

从超市到空中沙发 年轻有为的克里斯托弗・力信 (现年54岁) 在对当代客户的理解上拥有天赋。力信生于新西兰基督城，在全家三个男孩中排行老大，父亲在一家跨国消费品集团强生公司供职，母亲为心理治疗师和心理咨询 师。力信七岁时举家迁往奥克兰；十五岁时返回基督城完成高中及本科学业，其后在坎特伯雷大学修完商科硕士课程。 他在大学的最后一年经过激烈竞争获得在全球消费品供应商联合利华的管理类见习机会，为其在联合利华十八年的工作生涯开启了大门。力信在联合利华各个部门有 过任职经历，被誉为精明能干的年轻人。他在联合利华位于奥克兰的清洗剂分部出任品牌经理，此后又在悉尼工作五年，出任过若干销售及营销职务，他在悉尼的最 后三年里在联合利华亚洲创新中心任职。 他在伦敦和芝加哥一路晋升，青云直上，成为联合利华最年轻的副总裁之一。2008年至今，出任联合利华（加拿大）总裁兼首席执行官以及北美领导小组成员， 负责联合利华在美国价值40亿美元的个人护理业务。正当力信全家从多伦多迁往美国之际，他听到了来自祖国新西兰的召唤。此举证明新西兰航空审时度势，独具 慧眼。 力信升任新西兰航空首席执行官后在接受采访时回忆道：“当新西兰航空向我伸出橄榄枝时，我们全家正打算前往纽约定居。这是一个重大的决定，我即要充分考虑我的家人，但我实在无法拒绝在这家标志性的新西兰公司出任领导人。” “从个人角度来说，我的孩子出生在国外，如今我有机会带着他们返回故土，让他们在祖先生活的地方茁壮成长，同时我也可以为新西兰尽一份绵薄之力。” 力信起初在奥克兰的新西兰航空总部担任负责国际业务的总经理，直接在时任首席执行官罗布·法伊夫 (Rob Fyfe) 的领导下工作。2012年初，法伊夫宣布打算于2012年12月离职。公司在全球范围内为Fyfe物色合适的继承人后，董事会最终在公司内部锁定了心仪的 人选。 2012年6月，力信被任命为代理首席执行官，过渡期为期六个月。2013年1月，力信正式出任新西兰航空首席执行官。